Le tematiche del controllo di gestione stanno tornando di grande attualità, complice la crisi ,non tanto congiunturale quanto strutturale, che ha colpito anche il nostro paese dal 2008 .

 Lo scenario economico in cui le aziende italiane si sono trovate e si  trovano ad operare ,caratterizzato da forti pressioni competitive, ha imposto al controllo di gestione una evoluzione sia nei contenuti e processi, sia nella strumentazione.

E’ necessario superare in modo definitivo il significato “negativo” di controllo, sinonimo di ispezione, a favore di un ruolo proattivo che vede il controller quale  partner nella definizione degli obiettivi, nel  fissarne i target , e nel programmare le azioni da intraprendere.

Dal ruolo ispettivo ad un ruolo di supporto nella gestione del business.

Dal puro controllo ex-post ad un controllo strategico.

Ai tradizionali  strumenti di pianificazione e controllo, ad esempio  la contabilità analitica per centri di costo ; il budget ; il calcolo del costo del venduto; si è aggiunto un set di sistemi e metodologie innovative che vanno oltre  il concetto di efficienza introdotto da Robert Anthony, fondatore della teoria  Management Control.

Il controllo di gestione ha dovuto evolversi, ampliando il proprio dizionario

L’affermarsi di un cliente più esigente , attento alla qualità, con richieste di tempi  di consegna sempre più stretti, di prodotti altamente differenziati o personalizzati , ha comportato per le aziende il dover affrontare e gestire una sostanziale crescita della complessità.

Il controllo di gestione ha dovuto adeguarsi, attrezzarsi per gestire l’aumento della complessità

Calcolare la redditività  rimane un punto cruciale di analisi, ma non è più sufficiente, è necessario indagare le cause, le determinanti dei risultati conseguiti per poterli gestire ed influenzare.

I tradizionali concetti di efficacia ed efficienza nell’impiego delle risorse si arricchiscono dell’esigenza di indagare le cause del costo delle risorse.

Il dizionario  del controllo di gestione si  correda dell’innovativo strumento Activity Based Costing, che, analizzando il reale consumo di risorse da parte delle attività aziendali, finisce per  indagare le cause dei costi, per conoscere non solo come si spende, ma perché e per chi si spende.

L’Activity Based Costing non è solo uno strumento per calcolare il costo di prodotto in maniera più puntuale, ma è uno strumento di gestione strategica come parte integrante in un percorso di cost management o meglio identificato come Strategic Cost Management.

Una gestione aziendale attenta ai costi dovrebbe essere un comportamento aziendale ordinario, ma così non è stato e l’esigenza di razionalizzare e ottimizzare l’impiego delle risorse è entrato nel dizionario gestionale quando è diventato sempre più difficile agire sul lato dei ricavi.

Fare Strategic Cost Management significa intervenire in profondità sulle modalità di impiego delle risorse, consapevoli che anche un modesto risparmio dei costi può avere un impatto sul risultato economico equiparabile ad un ragguardevole incremento del fatturato.

Strategic cost management che non deve essere associato ai progetti di mero taglio dei costi, cost cutting o cost killing.

L’attuale sistema competitivo, che la letteratura ha identificato “ipercompetizione”, impone alle aziende in modo sempre più deciso di dotarsi di piani strategici conclamati,  di strumenti gestionali in grado di verificare l’attuazione dei  piani.

Nel vocabolario del controllo di gestione  è stato introdotto il concetto di Comportamento Orgazizzativo, ovvero sia il riconoscimento di come le scelte a livello di organizzazione aziendale influenzino il raggiungimento degli obiettivi.

Accanto ai tradizionali indici economico finanziari si sono sviluppati sistemi di misurazione e controllo delle performance per valutare i risultati  della struttura organizzativa che ci si è dati.

Le misure segnalano che cosa è importante per l’azienda e progettare un sistema di performance influenza in modo sostanziale i piani operativi.

Esistono diversi modelli di indicatori che sono andati ad alimentare il dizionario del controlling.

Il modello basato sull’individuazione dei Fattori Critici di Successo (FCS) o Critical Success Factors (CSF), in base al quale si identificano  le aree critiche di business, nelle quali l’azienda deve funzionare perfettamente se vuole raggiungere gli obiettivi prefissati, da cui derivare gli indicatori strategici.

 Il modello composto dai Key Performance Indicators (KPI), un insieme di indicatori di impostazione più operativa focalizzato ad individuare le prestazioni critiche dei processi aziendali .

La Balanced Scorecard ,quale sintesi dei metodi precedenti, è un sistema di misurazione delle performance (scorecard) basato sul bilanciamento (balanced) di 4  classi di indicatori, ciascuna orientata ad una specifica prospettiva di analisi , l’area finanziaria; il cliente; l’area produttiva e la crescita.

La sopravvivenza dell’azienda è legata alla capacità di creare valore nel tempo e la turbolenza ambientale in cui le aziende si trovano ad operare ha portato nuovi fabbisogni informativi per meglio rappresentare e comprendere i processi di creazione di valore e le sue fonti, dando così visibilità anche alle risorse intangibili. Il dizionario gestionale si arricchisce della pratica  Report Integrato, o Integreted Reporting- IR

Il comportamento organizzativo finalizzato alla creazione di valore è alla base della lean enterprise che altro non è se non un paradigma organizzativo alternativo a quello tradizionale.

 Da cui la Lean Accounting, parte integrante della lean management e risposta del controllo di gestione alla necessità di uno strumento in grado di evidenziare gli impatti economico-finanziari dei risultati conseguiti dalla lean transformation.

Dall’attività di controllo di tipo feedback , controllare i costi sostenuti, ad un criterio di tipo feedforward, per cui i costi non vengono subiti, ma anticipati, gestiti già nella fase di ideazione del prodotto.

Dal cost controll al Target Costing , una metodologia gestionale che impegna tecniche e stru­menti per la definizione di un costo-obiettivo di prodotto coerente con la marginalità attesa e il valore percepito dal cliente. Il target Costing è la risposta del controlling per coniugare i bisogni del cliente e la naturale necessità dell’azienda di creare profitto.

 Lean Accounting e Target Costing si fondano sulla necessità di cambiare prospettiva, orientandosi sempre più verso il mercato, il cliente.

Anche la finanza subisce un cambio di prospettiva; dalla finanza “che segue” - i soldi in qualche modo si trovano - alla finanza strategica che impone di valutare ex-ante l’impatto finanziario delle scelte aziendali.

Al calcolo del break even tradizionale  si affianca il calcolo del break even finanziario; si parla di crescita finanziariamente sostenibile finalizzata al calcolo del punto di non ritorno, per anticipare il pericolo di situazioni spesso irreversibili

I nuovi vocaboli del dizionario del controllo di gestione di certo non si esauriscono qui.

Il controllo di gestione è un’attività dinamica,perché dinamico è l’ambiente in cui operano le aziende