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L’Activity Based Costing, noto come ABC, nasce come metodo per il calcolo del costo pieno di prodotto e si propone come alternativa al tradizionale sistema a centri di costo.

Perchè c’è bisogno di una nuova modalità di calcolo?

Come spesso ripetuto nei lavori dedicati al costing i costi indiretti aumentano all’aumentare della complessità tecnologica, organizzativa e di mercato; condizione che sta interessando tutte le aziende, di qualsiasi dimensione e settore economico.

Il sistema a centri di costo si è dimostrato non adeguato a misurare l’impatto economico della complessità.

Il tradizionale sistema è di fatto focalizzato sui costi di produzione mentre è meno attento ai costi delle strutture di servizio che vengono spalmati su tutti i prodotti in modo indifferenziato con il rischio, ad esempio, di far costare prodotti caratterizzati da una forte personalizzazione logistica come gli altri prodotti standard.

L’A.B.C. costituisce una delle risposte alla crescente complessità gestionale.

Cuore nevralgico dell’ABC sono le attività lungo tutta la catena di valore, dalla fabbrica agli uffici.

Le attività sono gli anelli di una catena che rappresenta il processo; sono l’insieme di operazioni elementari necessarie per fornire servizi.

La logica sottostante l’ABC è che i prodotti per arrivare al cliente necessitano di una serie di attività che a loro volta per essere processate richiedono risorse e per ottenere risorse l'azienda deve sostenere dei costi.

Non sono i prodotti la causa dei costi, ma sono le attività l’origine dei costi.

Con l’ABC prima i costi indiretti delle risorse sono attribuiti alle attività individuate ,dopo di che i costi delle singole attività vengono assegnati ai prodotti che impiegano tali attività, in base ad un consumo specifico.

Il processo d’implementazione di una A.B.C.è schematizzabile in cinque passaggi:

• mappatura delle attività
• allocazione dei costi dei fattori produttivi alle attività sulla base delle risorse assorbite dall’attività. Le risorse riferibili in via esclusiva all’attività sono oggettivamente attribuite, mentre per le risorse comuni è necessario utilizzare degli indicatori, chiamati Risource driver; ore uomo piuttosto che numero degli operatori oppure metri quadrati o altro ancora.
• Identificazione delle determinanti di costo, Activity driver, che definiscono il legame di consumo delle attività da parte dei prodotti, o altri oggetti di calcolo.
• Calcolo del costo unitario dell’activity driver  
• Allocazione del costo delle singole attività ai prodotti in base al consumo dell’Activity driver, moltiplicando il costo unitario per il consumo effettivo

Anche per L’A.B.C vale la tesi er cui una nuova tecnica di calcolo non è mai completamente nuova ma è piuttosto un processo di adattamento di soluzioni precedenti.

L’A.B.C in pratica può essere vista come un'estensione del sistema a centri di costo in cui i costi non sono aggregati per fase ma in riferimento alle attività.

Le similitudini delle regole  procedurali fra i due sistemi sono evidenti.

Così come per la mappatura dei centri di costo anche per l’A.B.C mappare le attività è un momento molto delicato e basilare.

Dall’ analiticità con cui si tracciano le attività, fino alle micro-attività, dipende la puntualità dell’informazione di costo, ma anche l’onerosità del procedimento.

Ancora una volta è fondamentale non perdere di vista la relazione costi-benefici fra l’ottenimento dell’informazione e l’utilità della stessa.

Entrambi i sistemi usano i coefficienti di allocazione e gli indicatori di consumo, e lo snodo critico riguarda la definizione dei driver di costo che nel caso di una ABC sono molto più numerosi e diversi a seconda che si attribuiscono i costi alle attività o i costi delle attività ai prodotti.

La differenza di fondo è che in un’ABC i driver di costo sono collegati non ai volumi ma a fattori riferibili alla complessità consentendo di indagare in modo più coerente le relazioni causa-effetto.

Tutto ciò premesso è evidente che Il contributo di una A.B.C va oltre il puntuale costo unitario di prodotto e va ricercato nel supporto al processo decisionale strategico, perché:

• permette di calcolare cosa viene fatto in azienda, il perchè viene fatto e quanto costa farlo;
• ha il grande vantaggio di fa emergere il legame fra l’azione e il costo per ottenerla;
• consente di calcolare il contributo delle attività aziendali, in termini di creazione di valore aggiunto;
• consente di calcolare in modo puntuale il costo complessivo che l'azienda sostiene per creare valore per il cliente, dalla fabbricazione del prodotto al costo per servire e soddisfare il cliente.

Lo step successivo, di ordine strettamente strategico, è indagare se il costo sostenuto per creare valore sia in linea con quanto il cliente chiede, per il quale è disposto a pagare un differenziale di prezzo.

Il valore creato è allineato con il valore percepito dal cliente?

La potenzialità di questa tecnica di costing ha portato allo sviluppo di un nuovo strumento, l’Activity Based Management, o gestione delle attività, centrato su come aumentare il valore per i clienti e migliorare i profitti aziendali.

Vero è che nella pratica progettare un’ABC può risultare impegnativo ed oneroso.

Molto dipende dalla profondità con cui si tracciano le attività.

Nella realtà l’entusiasmo di indagare su ciò che viene fatto in azienda, sul perchè viene processato e il relativo contributo può portare ad essere eccessivamente analitici con il grosso rischio di andare in deroga velocemente per poi abbandonare il progetto.

Progettare un sistema di costing adeguato impone di rincorrere un equilibrio fra puntualità dell’informazione e leggerezza di gestione e mantenimento del sistema di costing.

 Nelle aziende manifatturiere, soprattutto PMI, quest’equilibrio può essere raggiunto mantenendo l’uso dei sistemi a centri di costo laddove i volumi si confermano un valido strumento di rappresentazione dei consumi, impostando un’ ABC nell’area dei servizi, di supporto, per lo più legati alla complessità..