https://youtu.be/mBWg7E8BtXY

Nella fase iniziale gli unici dati che contano sono i risultati finali perché ciò che è davvero importante è l’idea stessa; è verificare se l’idea funziona.

In questa fase la gestione è affidata all’intuito e all’istinto, i dati contano poco e il controllo è un controllo a vista.

Nelle aziende nate intorno agli anni 70 era facile trovare una finestra che dagli uffici si affacciava sull’officina.

Da questa finestra l’imprenditore  controllava l’andamento e l’esperienza ed intuito erano sufficienti a fargli intercettare ciò che non era in linea.

Con l’evolversi dell’azienda la gestione cambia.

L’intuito non basta più, serve conoscenza del business e programmazione. C’è bisogno di dati.

Vengono introdotti nuovi paradigmi organizzativi e nasce l’esigenza di un controllo strutturato da affiancare al controllo a vista

Si inseriscono sistemi di reporting; processi di budgeting e di analisi dei costi

Questa fase introduttiva del controlling è però spesso caratterizzata dalla gestione infinita di dati e di informazioni il più delle volte inutili o inutilizzabili.

Come schegge impazzite si calcola di tutto e di più senza interrogarsi sulla validità dei dati e sull’utilità delle informazioni

Anche il metodo di controllo deve evolversi per mantenersi adeguato al fabbisogno informativo.

Disporre di dati è indispensabile, ma non sufficiente, C’è bisogno di informazioni a sostegno della gestione

Il modello di controllo deve essere orientato a fornire informazioni “intelligenti”; informazioni adeguate a sostenere l’imprenditore nella gestione del business e nella creazione di valore nel tempo

Come?

Per prima cosa avere ben chiaro cosa deve essere misurato e come misuralo.

In un’azienda evoluta, matura, non è sufficiente conoscere i soli risultati finali, ma conta indagare le reali determinanti dei risultati per poi definire le leve su cui agire per influenzare i risultati.

Il controllo deve focalizzarsi su queste leve

• Il controllo esecutivo deve evidenziare l’impatto di due leve fondamentali: l’efficacia operative e l’efficienza commerciale e competitiva;

Ne è un esempio l’analisi degli scostamenti; scostamenti operativi per evidenziare l’impatto del costo dell’inefficienza;

Scostamenti commerciali per misuraree l’efficacia delle politiche commerciali sui margini.

Ed anche scostamenti dell’efficacia competitiva per verificare se le scelte del manager sono in linea con quanto il cliente vuole per cui è disposto a riconoscere un differenziale di prezzo.

• Il controllo economico deve scomporre la complessità per monitorare le reali determinanti legate alla complessità. Scomporre il conto economico costruendo report economici per prodotti, oppure clienti, mercati, canali distributivi e così via.

• Il controllo strategico deve monitorare le performance delle variabili operative che impattano sulla strategia. Ne è un esempio la balance scorecard che inoltre evidenzia i legami fra variabili operative così da poter anticipare l’effetto dell’agire imprenditoriale.

Per mantenere il controllo adeguato alle esigenze aziendali è necessario periodicamente organizzare un check up del proprio metodo di controllo ,avendo anche il coraggio di eliminare ciò che non è più utile .

Un check up del modello di controllo che sia da supporto ad un percorso di miglioramento.

Miglioramento dei processi e degli strumenti di alimentazione delle informazioni intelligenti

Ada Lazzari